- Erläuterung des Spielverlaufes aus Sich und in Bezug auf Opium
- Selbstläuterung... :)
Drei Mann haben sich unter dem Label "O" zusammengefunden. Die Entscheidung war pragmatisch gefällt worden: die Wohnungen liegen circa 10 Meter auseinander. Die Rolle der Teamleitung stand sofort fest - es gab nur einen Freiwilligen: Caspar Clemens Mierau.
Die Erstvorstellung der Teams weckte die Hoffnung, dass sich einige eher auf die Ästhetisierung Ihrer virtuellen Produkte konzentrieren. Als Konsequenz wurde der Entschluss gefasst, sich von Beginn an von den eigenen Produkten "emotional" zu distanzieren und jedes nicht-laufende Produkt sofort abzustoßen. Bei der Wahl einer zukünftigen Hauptstrategie fiel aus Gründen der Differenzierung recht früh die Entscheidung, nicht zwingend auf den Vodite-Markt vorzustoßen, wenn es zu riskant wird bzw. zu sehr ins Ungewisse vorstößt. Mann kann dies durchaus als "defensive Geschäftspolitik" bezeichnen.
Ein Hauptaugenmerk sollte auf der Belieferung der Massenmärkte bzw. umsatzreichsten Zielgruppen liegen. Richtungsweisend war hier der "Mark Forecast" für die nächsten fünf Jahre. Es zeichnete sich ab, dass der Markt für die Singles von knapp 19 auf über 30 Prozent anwachsen wird. Kampfaufgabe: Eine möglichst frühe Fokussierung auf den Singles-Markt schien also spätere Gewinne zu versprechen.
Die Analyse des ersten Zuges ergab weiterhin: Für die Produkte SOLD und SONO wurde je eine Produktion von 100.000 Stück geplant, die jedoch deutlich von den Verkäufen unterschritten wurde (SOLD: 77.466, SONO: 83.187). Aus der Spieleinführung war bekannt, dass die Produktionsabteilung selbständig die Produktion um maximal 20.000 Einheiten nach oben oder unten korrigieren kann. Aus diesem Grund wurde die Produktion defensiv auf 85.000 für SOLD bzw. 87.000 für SONO gesenkt. Sollte eine erhöhte Nachfrage bestehen, müsste die Produktionsabteilung bis zu 105.000 bzw. 107.000 Einheiten produzieren. Dies entspricht immerhin einer Steigerung von fast 25 Prozent...
Die "Targeted Segments" und "Sales Force" Werte wurden nach einem unendlich komplizierten mathematischen Schlüssel errechnet, den wir selber nicht verstanden haben ;) Er korrigierte die bestehenden Werte nur leicht nach oben und unten.
An Markstudien wurden konsequent alle für den Sonite-Markt angefordert, für den Vodite-Markt wurden so wenig wie möglich bestellt. Wir interessierten uns hier besonders für den Market Forecast, aber auch (sinnlos, da noch keine Marken vorhanden) für die Semantic Scales und MDS.
Der Aktienkurs honoriert uns mit einem dritten Platz. Es kommt folglich weder Euphorie noch Depression auf. SOLD hat es geschafft bis auf ein paar Einheiten sein Lager zu räumen - die Produktionsvorgabe von 85.000 wurde mit 86.672 Verkäufen gut getroffen. SONO macht einen Sprung und kann mit 104.413 verkauften Einheiten nicht den Bedarf decken (geplant waren 87.000 Einheiten).
Aufgrund der Ungewissheit über den Vodite-Markt wird die Entscheidung gefällt, von diesem weiterhin die Finger zu lassen. Bis zum Ende des Spiels wird es keine Entwicklungen auf dem Vodite-Markt geben. Alle folgenden Angaben beziehen sich daher ausschließlich auf den Sonite-Markt.
Die Produkte SOLD und SONO werden in Werbung auf Ihre (sich durch den Verkauf abzeichnenden) Zielgruppen hin zugeschnitten. Besonders interessant gestaltete sich hier die Möglichkeit, den Werbeetat nicht einfach nur für Werbung auszugeben, sondern damit bestimmte Werte zu vermitteln. Ab dieser Runde wurde fast durchgängig die Werbung zielgerichtet eingesetzt. Da jedes Produkt auf eine, maximal zwei Zielgruppen hin ausgerichtet war, konnte man sehr gut in den Analyse-Tools "Semantic Scales" und "MDS" die entsprechenden Werte seiner Zielgruppe ablesen und gezielt in der Werbung umsetzen. Ebenso werden die Preise den Zielgruppenwünschen angepasst.
Das erste R&D-Projekt wird gestartet. Ziel ist die Entwicklung eines nur auf Singles zugeschnittenen Produktes, um die rasant wachsende Gruppe zu bedienen.
Der Teamgeist stellt sich ein wenig in Frage - sämtliche Entscheidungen wurden von mir bereits allein gefällt.
Die Entscheidung steht fest: Entlassungen stehen an. Ab sofort fällt Caspar Clemens Mierau allein die Entscheidungen, sucht bis zum Ende des Spieles nach Ersatz, findet jedoch keinen. Der Personalmangel wird sich auf die Handlungsweise und die Entscheidungen auswirken. Schon im Vorjahr wurde klar, dass man allein kaum das Spektrum des Spiels überblicken kann...
Die Neuentwicklung aus dem Vorjahr wird in das bereits gut von Singles angenommenen Produkt SOLD integriert. Aus dem Basis-Projekt für das Original-SOLD wird ein neues Produkt SOLI erstellt, um - Testweise - damit nur die Others zu versorgen.
Die Werbeetats werden weiter aufgestockt. Produkt SONO entwickelt sich durch seinen hohen Preis und die Akzeptanz bei den Professionals (die ab sofort gefördert wird) zur angenehmen Geldquelle.
Die Überarbeitung von SOLD scheint ein Erfolg zu werden: Die Purchase Intentions der Singles springen von 15,1% auf 46,7%. Aber auch die Professionals und High-Earners bleiben dem Produkt SONO treu und sorgen somit weiterhin für Umsatz.
Das Testprodukt SOLI wird sofort wieder eingestampft, der Response ist zu schlecht. Keine Produktion mehr, nur noch auslaufen lassen des Lagers. Im nächsten Jahr wird die Marke von Markt genommen und restliche Produkte an die Handelsgesellschaft verkauft.
Bis zum Jahr 5wird sich nichts tun in der R&D-Abteilung. Das Produkt SONO erlebt seine Blütezeit im Jahr 5 mit einer Contribution after Marketing von 26 M$. Hier kündigt sich jedoch bereits der Höhepunkt des Produktzuyklusses an. Produkt SOLD wird sich bei den Singles zunehmender Beliebtheit erfreuen. Die Vorgehensweise der Vermarktung erfolgt nahezu maschinell: strikte Bewerbung der aus den Semantic Scales erwünschten Eigenschaften durch die Zielgruppen, konsequentes Anpassen des Verkaufsvolumens. Als Problem stellte sich hier die Abschätzung der Höhe. Es wollte nicht gelingen, der großen Nachfrage nachzukommen. Wie viele Einheiten mag man wohl absetzen, wenn 71,2% aller Singles beabsichtigen, im nächsten Jahr das Produkt zu kaufen? Hier wurde fast immer zu wenig produziert - mehr Risiko hätte hier eindeutig gut getan und definitiv mehr Gewinne ohne zusätzliche Investitionen erwirtschaftet. Schade!
Auch zeichnet sich hier bereits die zweite Schwäche des Ein-Mann-Teams ab: Die Entscheidungen über die Distributionskanäle und die Verkäufer werden geradezu sporadisch getroffen, da eine genaue Analyse vom Umfang her nicht realisierbar war. Es fragt sich, inwiefern ein gezielterer Einsatz hier noch am Rad gedreht hätte. Sicher nicht unwesentlich...
Bereits zu Beginn des Spiels stand die Hauptzielgruppe der Singles fest. Aber auch die Others versprachen einen angenehmen Marktanteil. Es ist bereits genug Geld vorhanden, um bequem "nebenbei" zu entwickeln. Anhand der Semantic Values wird ein Projekt auf Others abzielend in die R&D-Abteilung gegeben.
Das neue Others-Produkt SOOT wurde gut angenommen. Im ersten Jahr wechselten über 90.000 Einheiten den Besitzer, bei einem minimalen Verlust von 484 k$. Auf Anhieb interessieren sich 14,7% der Others für das Produkt.
Das Singles-Produkt SOLD tut endlich, was es soll: Viel Geld reinwirtschaften. 480.000 verkaufte Einheiten sprechen für sich (Nachfrage nicht gedeckt).
Es werden zwei neue Aufträge an die R&D-Abteilung gegeben - was mit den Singles und den Others so gut klappt, sollte doch auch mit Professionals und Buffs klappen?
Der Aktienkurs ist bisher stetig am steigen. Das soll nicht aufhören.
Und dann kam alles anders: Die Einführung der beiden neuen Produkte führt zu einem Einbruch des Aktienkurses, der sich nicht mehr abfangen lässt. Das lang laufende Produkt SONO hatte seinen Endpunkt erreicht und musste vom Markt genommen. Obwohl das Single-Produkt SOLD weiterhin große Umsätze erzielt, verringert sich das Budget durch die Einbrüche drastisch und hemmt erheblich die Entscheidungsfreiheit. Zum Schluss gilt es nur noch: Sparen, Sparen, Sparen und das schlimmste abwenden.
Das Ziel, den Aktienkurs stabil steigen zu lassen und somit einer zwar nur langsam wachsenden, aber dafür sicheren Geldquelle, gleichzukommen ist definitiv gescheitert.
Wirklich gut geklappt hat die von Stunde Null an geplante "Ausbeute" der Zielgruppe Singles. Diese Käuferschicht war fest in der Hand in von Opium. Zuletzt wurden in Runde 10 über 600.000 Einheiten des Produktes abgesetzt.
Es wäre fast als Strategie aufgegangen, ohne allzu großes Risiko nur auf dem Sonite-Markt agierend den Aktienkurs konsequent zu steigern. Dennoch wird Risiko-Phobie vom Aktienmarkt nicht honoriert - Opium spielte relativ in einer eigenen (tieferen) "Klasse", als die drei 2000er A, E und U.
Es war zu spüren, dass eine Person, die das Spiel zum ersten Mal spielt, mit der Komplexität überfordert ist und Abstriche in der Qualität der Entscheidungen macht. Vernachlässigt wurden das ganze Spiel über die Distributionskanäle, das Personal und die genaue Beobachtung der Konkurrenz.
Es stellte sich als sehr interessant heraus, Entscheidungen nur auf Grundlage von Zahlen zu treffen. Das Spiel ermöglichte mir einen etwas tieferen Einblick die Zahlenschieberein von Marketing-Leitern, denen ich bisher eher eine rein "kreative" Arbeit zugeschrieben hätte.
(leider an der Tagesordnung...
)
