Netzwerkorganisation

 
Ablauf

 

  • 0.) Einleitung
  • 1.) Historisches: Märkte und Hierarchien
  • 2.) Märkte, Hierarchien und Netzwerke
  • 3.) Film- und Musikindustrie
  • 4.) Regionale Phänomene
  • 5.) Strategische Allianzen und Partnerschaften
  • 6.) Thesen
  • 7.) Quellen

Dieser Vortrag wurde gehalten am 2. Mai 2002 im Seminar "Netzökonomie und Netzwerkorganisation" an der Bauhaus-Universität Weimar. Als Hauptquelle diente Walter Powells "Neither Market Nor Hierarchy" (siehe Quellenangabe).

 

  
0.) Einleitung 

 

"Neither Market Nor Hierarchy: Network Forms of Organization"
(Powell)

"if we purchased the company outright, we would kill the goose that laid the golden egg"
(General Motors)

"Relationships are one of the most valuable resources that a company posseses"
(Hakansson)

 		  
1.) Märkte und Hierarchien

 

  • Coase 1937: "the nature of the firm" (Unternehmen und Märkte dienen der Organisation ähnlicher Transaktionen)
  • Williamson 1975: Transaktionen die regelmäßig auftreten und spezifische Investitionen benötigen, werden eher in hierarchisch organisierten Unternehmen abgewickelt // nicht-regelmäßige Tauschprozesse ohne solche Investitionen hingegen werden über Märkte abgewickelt
  • Markt => Hybridformen => Hierarchie ?
 		  
2.) Märkte, Hierarchien und Netzwerke

 

  • viele Unternehmen heute nicht mehr nach außen abgeschottet
  • Zusammenarbeit mit Wettbewerbern - ab wann als Netzwerk zu bezeichnen?

 
Markt Hierarchie Netzwerk
normative Basis Vertrag, Eigentumsrechte Beschäftigung, Verwandtschaft ergänzende Stärken
Kommunikation Preise Routinen relational
Flexibilität Hoch Niedrig Mittel
Verpflichtung wenig mittel bis stark mittel bis stark
Klima Misstrauen formal, bürokratisch Vertrauen
Entscheidungen unabhängig abhängig gegenseitig abhängig
gemischte Formen wiederholte Transaktionen, Verträge Markt-ähnlich: Profit Center formale Regeln

 

Märkte

  • klare Transaktionen
  • kein Vertrauen benötigt / Misstrauen
  • Wert der Güter wichtiger als der der Beziehungen
  • spontane Koordination
  • rational
  • Eigeninteresse
  • offen für alle
  • obwohl es Menschen zusammenbringt festigt es keine Bindungen
  • flexibel
  • schlecht für Transfer von technologischem Know-how/Wissen

Hierarchien

  • Internalisierung von Transaktionen und Ressourcen
  • Arbeitsregeln
  • Management
  • Spezialisierung
  • vertikal strukturiert
  • gut geeignet für Massenproduktion
  • schnelle, wiederholbare gleichmäßige Aufgaben
  • überprüfbar
  • unflexibel 

Netzwerke

  • Partner abhängig von Ressourcen anderer
  • Einheiten existieren erst in Relation zu anderen
  • Vertrauen
  • freie Informationen innerhalb des Netzes
  • gut für den Tausch nicht leicht bewertbarer "Güter" (z.B. Wissen)
  • jeder Knoten kann hilfreich aber auch störend sein
  • Qualität wichtiger als Preise
  • "Devolution" vom vertikalen Großunternehmen zur integrierten Unternehmung
  • Kompensierung eigener Schwächen - mehr als nur Marketing Joint Ventures
  • schnelle Reaktionen auf sich schnell ändernde Märkte
  • kurze Produktzyklen
 		  
3.) Film- und Musikindustrie

 

  • minimaler offener Konkurrenzkampf
  • auf den ersten Blick Produzenten, Regisseure, Schauspieler, Musiker, usw. mobil (Studiowechsel, Projektarbeit)
  • eigentlich feste, auf Vertrauen durch gute gemeinsame Erfahrung basierende, Strukturen
  • die festen Strukturen nicht die Studios und Firmen (mit wechselnder Belegschaft), sondern das Netzwerk der Beteiligten
  • obwohl mächtig und lang dauernd für Außenstehende kaum sichtbar
  • starke intern/extern-Unterscheidung

 
 		  
4.) Regionale Phänomene

 

  • gerade in begrenzten Regionen bilden sich Netzwerke durch Spezialisierungen und kontinuierlichen Tausch von Know-how
  • nur einer kleiner Teil stellt letztendlich marktfähige Produkte
  • Auslagerung/Aufträge werden Vergrößerung vorgezogen
  • kleine Firmen mit hoch talentierten Spezialisten, die große Firmen meiden und untalentierten Arbeitern auf Zeit (Studenten, Ausländer), die in großen Firmen für mehr Geld keine Arbeit finden
  • Beispiele: Textilindustrie in Süddeutschland, Standort um Modena (Italien)
 		  
5.) Strategische Allianzen und Partnerschaften

 

  • Kollaboration statt gnadenlosem Wettkampf zur Kompensierung von Schwächen
  • Auslagerung (statt Aquise) von R&D zur Wahrung von Geschwindigkeit und Kreativität
  • Allianzen verschieben den Wettkampf Firma gegen Firma zu einem Wettkampf transnationaler "Netzwerke"
  • schneller Zugang zu Wissen und Ressourcen durch Allianzen
  • Risikominimierung
 		  
6) Thesen

 

  • Harter Konkurrenzkampf in einem Industriezweig bricht bestehende Hierarchien in Firmen auf, zwingt zur Externalisierung und zur Suche nach strategischen Partnern zur Bildung eines Netzwerks.
  • Zur Bildung von Netzwerken bedarf es nicht, wie allgemein angenommen, der elektronisch vermittelten Kommunikation.
  • Die Herausforderung von Netzwerken liegt in der Gratwanderung zwischen "ich", "wir" und die "anderen".
  • Netzwerke führen zu einem neuen Verständnis von Konkurrenz (als Gleichgesinnte).
  • Die Entwicklung von Unternehmensnetzwerken vereint die widersprüchlichen Anforderungen an Effizienz und Flexibilität.

Die anschließende Diskussion beschäftigte sich insbesondere mit der Anwendbarkeit des theoretisch-abstrakten Modells Markt/Hierarchie/Netzwerk auf reale Unternehmungen. Es stellte sich die Frage, ob große Hierarchien qualitativ schlechtere Produkte als Netzwerke oder Märkte hervorbringen. Als interessantes Beispiel dienten hier Mediengroßunternehmen wie AOL Time Warner - wobei sich die Frage stellte, wie weit man diese Unternehmen als Hierarchien nach diesem Modell bezeichnen kann. Es wurde noch einmal klar unterstrichen, dass ein Netzwerk sich auch nur temporär für die Erfüllung einer klar gesetzten Aufgabe (z.B. Entwicklung eines neuen Produktes) zusammenfinden kann.

 

  
7) Quellen 

 

 		  
Vortragender